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La gestione della forza vendita è una sfida per la maggior parte delle aziende, e i marchi di vendita al dettaglio non fanno eccezione. E per una buona ragione: i responsabili di settore vengono spesso promossi a direttore vendite o a direttore regionale sulla base dei loro risultati, senza ricevere alcun supporto manageriale. Ma c'è una grande differenza tra vendere e far vendere!
È un peccato, perché in quanto DC o DRV, siete voi i responsabili della motivazione dei vostri responsabili di settore! Di conseguenza, a volte vi trovate impotenti di fronte a venditori privi di energia.
Ecco perché Sidely ha messo insieme un compendio di buone pratiche che trasformeranno i vostri responsabili di settore in macchine da vendita!
Spoiler: la motivazione deve essere tu 🥇
È una regola d'oro: un manager che segue scrupolosamente le regole sarà più facilmente rispettato e naturalmente seguito. D'altra parte, bandite il tipo di gestione "fai come dico io, non come faccio io". Nessuno è al di sopra della legge e i leader devono incarnare le regole su cui si basa la convivenza in azienda.
Ma l'esemplarità è anche l'energia che infondete nei vostri venditori. Infondendo nel personale di vendita i vostri valori di positività, integrità, rispetto e collaborazione, creerete un clima di fiducia e impegno. Questa energia è ancora più importante se si considerano i livelli di pressione a cui i venditori sul campo possono essere sottoposti durante le operazioni di vendita!
La retribuzione è il fattore più importante per motivare i dipendenti. Per il personale di vendita sul campo, un sistema ben congegnato di bonus variabili consente sia di ricercare le prestazioni ottimali sia di premiare gli sforzi dei più meritevoli.
Se le risorse finanziarie dell'azienda sono limitate, anche la retribuzione variabile è una buona strategia finanziaria che consente di pagare in base ai risultati. Infatti, è prassi comune stabilire dei livelli per incoraggiare i capi settore a ottenere risultati migliori.
Premi eccezionali possono anche accompagnare le sfide decise durante l'anno, ad esempio quando si tratta di vendere operazioni pirata al maggior numero possibile di negozi.
Il coaching è un altro potente motivatore per il personale di vendita sul campo. Sebbene molti manager siano consapevoli dell'importanza di incontrare di persona i junior per insegnare loro a vendere, molti non pensano di farlo quando i loro responsabili di settore sono in difficoltà. Metterli alla prova non è sempre il modo migliore per aumentare la motivazione, e i venditori a volte hanno bisogno di sostegno sul campo di battaglia!
È anche un modo per riallacciare i contatti con il campo, per valutare i cambiamenti nelle politiche di distribuzione dei marchi e dei punti vendita e per rendersi conto della vita quotidiana del personale di vendita sul campo.
Infine, la vostra esperienza potrebbe portarvi a fare analisi diverse quando si tratta di implementare piani d'azione, merchandising o disposizione dei prodotti sugli scaffali. I responsabili di reparto potrebbero avere un atteggiamento leggermente diverso da quello di un venditore esperto. In breve, ci sono molte opportunità per ispirare il vostro personale di vendita e dimostrare il vostro impegno per le loro prestazioni.
Inoltre, come sapete per esperienza, i venditori non diventano senior manager da un giorno all'altro. Per garantire una crescita stabile e di successo delle competenze, procedete per gradi e in modo controllato:
In questo modo, i venditori si sentono sostenuti e monitorati dalla gerarchia. Questo sostegno permette loro di capire che possono contare su di voi per progredire. Una volta raggiunto il livello senior, imparate a lasciar correre e date una sana autonomia ai responsabili di settore, in modo che si sentano responsabili dei loro incarichi. Coinvolgeteli nel processo decisionale relativo al loro settore per rafforzare il loro senso di appartenenza e utilità.
E per tutte le cose che non potete insegnare loro, investite in formazione esterna per consentire ai responsabili di settore di sviluppare le competenze necessarie per vendere.
Per individuare le fonti di motivazione o demotivazione di ciascun individuo, è essenziale conoscere bene i propri dipendenti. Dopo tutto, non tutti sono sensibili alle stesse gratificazioni, che vanno ben oltre il semplice quadro della retribuzione.
La creazione di un coaching locale consente di comunicare con ogni membro del team, in modo da poter dare loro una spinta non appena hanno un calo di prestazioni e non lasciare che si crei una demotivazione. In questo modo, i vostri venditori si sentiranno apprezzati e sostenuti dai loro superiori.
Sì, la mancanza di riconoscimento è una vera e propria piaga quando si tratta di motivare il personale di vendita! Sta a voi essere consapevoli che azioni che possono sembrarvi insignificanti fanno in realtà una grande differenza: salutare ciascuno dei vostri colleghi quando arrivate in ufficio, controllarli e, soprattutto, notare quando qualcosa non va bene.
È quindi necessario porre rimedio alla sensazione di non riconoscimento. Inviare e-mail di incoraggiamento o congratularsi con i collaboratori per i loro successi sono gesti significativi. Potete anche organizzare un rituale mensile o trimestrale per celebrare i successi individuali o collettivi.
Infine, rimanete accessibili, in modo da facilitare la comunicazione e far fluire l'energia e le buone idee. Accettate il feedback costruttivo e incoraggiate le idee innovative dei responsabili di settore.
Un obiettivo mal definito, irraggiungibile o troppo distante può essere un ostacolo alla motivazione alle vendite. Per evitare questa dolorosa trappola, lavorate sui vostri obiettivi utilizzando il metodo SMART (Specifico / Misurabile / Raggiungibile / Realistico / Limitato nel tempo).
Inoltre - e pochi manager ne sono consapevoli - è del tutto possibile coinvolgere i venditori nella definizione degli obiettivi; si tratta di una tecnica collaudata nel contesto di un piano di ritorno alle prestazioni, che consiste nel chiedere al venditore di definire i propri obiettivi per i tre mesi successivi, in modo graduale. Sebbene sia controintuitivo, questo metodo ha l'immenso vantaggio di incoraggiare il venditore ad assumersi la responsabilità degli obiettivi che si è prefissato e a lottare per raggiungerli. Quando non ci riesce, il più delle volte sarà in grado di trarre da solo le conclusioni necessarie.
Un'altra questione fondamentale nelle vendite della rete di distribuzione è la settorializzazione delle vendite. Ogni capo settore eredita un portafoglio, che può essere definito da un'area geografica, da un elenco di clienti, da un marchio, ecc. Ma questa allocazione può sembrare casuale o ingiusta ai venditori, che non dispongono di tutti i dati per giustificare le vostre decisioni di allocazione. Ma questa allocazione può sembrare casuale o ingiusta ai venditori, che non dispongono di tutti i dati per giustificare le vostre decisioni di allocazione.
Per capire l'impatto di queste decisioni di assegnazione, ricordate che l'assegnazione di un territorio riflette il livello di competenza, fiducia o merito che attribuite al venditore. Per questo non è sufficiente trovare la giusta distribuzione dei prospect e dei clienti, ma bisogna anche convincere i responsabili di zona della pertinenza delle scelte fatte.
Non dimenticate mai: il principio più importante della gestione è l'equità!
Per molti marchi di supermercati, il personale di vendita trascorre la maggior parte del tempo in viaggio. Inevitabile in questo settore, questa pratica limita l'interazione sociale tra i colleghi e rende difficile riunire le persone intorno a obiettivi comuni. Ecco perché è importante organizzare eventi di gruppo, seminari di motivazione e attività di team building.
Non cadete nella trappola di premiare sistematicamente le prestazioni di vendita collettive. Pensate invece al meccanismo opposto: creando momenti di scambio, potete stimolare il desiderio di successo collettivo e di perseguire gli obiettivi fissati dal reparto vendite.
A volte, la moltiplicazione di compiti noiosi e che richiedono tempo può minare la motivazione del team. La maggior parte dei capi settore dichiara di ritenere di dedicare troppo tempo ad attività non legate alla vendita: troppo tempo in macchina, sulla pianificazione, sullo scaffale a fare le letture (spesso su fogli sciolti o su applicazioni mobili inadatte). Per non parlare dei CRM che devono ancora essere sincronizzati o collegati, il che impedisce loro di scrivere le relazioni durante la riunione. Quale venditore vuole fermarsi in un'area di servizio dell'autostrada per inserire il verbale della riunione?
In breve, volete il meglio dai vostri responsabili di settore? Iniziate a raccogliere la sfida e dotateli di un CRM progettato per le vendite nei supermercati.
E infine, ricordate questo: i dipendenti restano per i manager, non per le aziende!
